Conduire un entretien de gestion de conflit

La gestion de conflit, lorsqu’elle mobilise un tiers facilitateur, repose sur une posture spécifique et une méthode rigoureuse. Le rôle de ce tiers (manager externe au conflit, RH, consultant, coach) n’est ni de juger, ni de trancher, mais d’accompagner un processus de rétablissement du dialogue, dans un cadre sécurisé, équitable et orienté vers la co-construction. Voici une trame d’entretien complète en six séquences, permettant de structurer l’intervention avec clarté, tout en laissant une place à l’écoute, à l’improvisation maîtrisée et à l’intelligence relationnelle. 1. Ouverture de l’entretien : poser le cadre et sécuriser (10 minutes) L’entretien débute par un temps d’accueil et de clarification. Le tiers facilitateur explique son rôle, qui n’est pas celui d’un supérieur hiérarchique ou d’un arbitre, mais d’un garant de la qualité du dialogue. Il rappelle les principes fondamentaux : confidentialité, respect des…

La technique du feedback fréquent

Le feedback fréquent consiste à donner des retours réguliers, courts et ciblés, plutôt que d’attendre une évaluation formelle ou une occasion exceptionnelle. Il s’agit de créer une culture du dialogue permanent, où les progrès comme les ajustements sont abordés en temps réel, de manière naturelle et constructive. Il y a au moins 4 fonctions : Il Renforce l’engagement et la motivation. Il permet d’ajuster rapidement les comportements ou les pratiques. Il alimente la relation de confiance entre manager et collaborateurs. Il favorise l’apprentissage en continu. ​Méthode : "Comment as-tu vécu cette situation ?" "Si tu avais à la rejouer que garderais-tu ? Que ferais-tu différemment ?" Terminer par un renforcement positif : "En tout cas c'est de ce genre de victoire dont nous avons besoin"

La Loi et La Foi

Êtes-vous plus orienté(e) sur les objectifs ou sur la qualité de la relations avec vos collaborateurs ? "Les deux axes fondateurs du Management " met en lumière deux dimensions essentielles du management : l'axe de la Loi et l'axe de la Foi. ​ La Loi renvoie à la capacité à poser et ou à faire respecter un cadre : Il s'agit de définir les règles, les processus et les structures qui organisent le travail. Cette dimension vise à établir un cadre clair pour les activités, assurant ainsi une cohérence et une efficacité opérationnelle. ​ La Foi concerne la dynamique humaine au sein de l'organisation. Elle implique la motivation des équipes, la communication, le leadership et la gestion des relations interpersonnelles. ​ L'équilibre entre ces deux axes est crucial. Une structuration sans animation peut conduire à une organisation rigide et démotivante, tandis qu'une animation sans structuration peut engendrer de la confusion…

Communication interpersonnelle

Communiquer ne se résume pas à transmettre une information. Entre ce qu’un émetteur pense dire, ce qu’il dit réellement, ce que l’autre croit entendre, comprend et retient… un même message peut être perçu de multiples façons. C’est là que les distorsions cognitives entrent en jeu. Ces déformations involontaires du message — liées à nos filtres mentaux, à nos émotions, à notre culture ou encore à notre histoire personnelle — peuvent créer des malentendus, des tensions ou des interprétations erronées. Un simple mot, une tournure, un silence peuvent ainsi être vécus très différemment selon les interlocuteurs. Dans ce contexte, développer une communication claire, consciente et ajustée devient un enjeu managérial majeur, tant pour construire la confiance que pour garantir l'efficacité des échanges. Il y a toujours des risques de perception faussée entre un émetteur et un récepteur : …

A quoi sert une définition de fonction ?

Sans travail d'appropriation, les acteurs ont tendance à interpréter leur rôle en fonction de leurs représentations, ce qui produit des comportements parfois différents de ceux qui sont attendus. Pour réduire l'écart entre le rôle attendu, le rôle perçu, le rôle accepté, le rôle tenu, un travail sur la définition de fonction reste une valeur sûre. Nous proposons au lecteur de s'appuyer sur cette méthode danoise qui consiste à faire une écriture simplifiée de la fonction en définissant : Mission (A quel besoin fondamental répond la fonction) Domaines d'Activités Majeures en % de temps Réseau de relations hiérarchiques et fonctionnelles

Recadrer sans menacer

Recadrer fait partie intégrante du rôle de manager : il s’agit de réajuster un comportement, rappeler un cadre, ou corriger une dérive. Mais trop souvent, ce type d’intervention est associé à la sanction, à la menace ou à la dévalorisation. Or, recadrer ne signifie pas blesser, intimider ou imposer, mais plutôt faire grandir, responsabiliser et remettre en mouvement. Recadrer sans menacer, c’est adopter une posture claire, bienveillante et exigeante à la fois. C’est oser dire ce qui ne va pas sans disqualifier la personne, en s’appuyant sur des faits, en ouvrant un dialogue constructif et en réaffirmant le cadre partagé. Il ne s’agit pas de “laisser passer”, ni de “punir”, mais de reposer les repères nécessaires à la confiance, au respect et à la progression collective. Méthode Proposer un entretien individuel Décrire le comportement problématique : "Charles, vous arrivez pratiquement tous les jours en retard et en…

Commande, demande et besoin

​ Dans l'acte de vente, il y a souvent une confusion entre la commande, la demande et le besoin. On la retrouve évidemment dans les les relations ordinaires quotidiennes de travail : 1. Une commande est une solution toute faite formulée par le client 2. Le besoin correspond à un problème bien identifié 3. La demande est la façon dont le client formule son besoin Il est nécessaire de toujours reformuler le besoin de préférence de manière écrite avant de commencer un projet . Il faut généralement plusieurs aller - retour pour accéder au besoin. Il est rarement clairement explicite immédiatement. On retrouve les mêmes difficultés en management : La commande : C’est ce qui est formulé explicitement comme une consigne ou une instruction. Elle engage une attente précise, souvent assortie d’un délai ou d’un résultat attendu. C’est la forme visible de la relation hiérarchique ou contractuelle. La demande…

Prendre une décision

Dans un environnement de plus en plus incertain, interconnecté et exigeant, les décisions ne peuvent plus reposer sur un seul critère ou sur une simple intuition. Les choix auxquels font face les organisations impliquent souvent des enjeux multiples : économiques, humains, environnementaux, stratégiques, techniques… Dès lors, la prise de décision multicritère s’impose comme une approche pertinente pour accompagner les décideurs dans des contextes complexes. Elle permet de structurer la réflexion, de comparer rigoureusement différentes options et de prendre en compte les points de vue de plusieurs parties prenantes. Plutôt que de chercher la meilleure solution selon un unique prisme, il s’agit ici de trouver un équilibre, un compromis éclairé entre plusieurs dimensions, parfois contradictoires. Cette méthode offre ainsi un cadre à la fois rationnel et collaboratif, au service d’une décision plus juste, plus robuste et plus alignée avec la…

La technique du sandwich

Donner un retour critique est un acte délicat mais essentiel dans toute relation professionnelle. Mal formulée, une critique peut blesser, démobiliser ou créer des tensions durables. Bien posée en revanche, elle devient un véritable levier de développement, d’apprentissage et de responsabilisation. Faire une critique constructive, c’est savoir exprimer un désaccord ou un point d’amélioration sans attaquer la personne, en s’appuyant sur des faits, une intention claire, et une volonté de faire progresser. Cela demande de la clarté, du respect, de la précision… et du courage. C’est en créant ce type de dialogue exigeant et bienveillant qu’on renforce la confiance, la qualité des relations et l’efficacité collective. Méthodes Commencez par mettre en valeur certaines qualités réelles présentes chez votre interlocuteur Décrivez le comportement qui pose problème Terminez en mettant en valeur une…