La régle des 3 P

Dans toute relation d’accompagnement, d’encadrement ou de management, il est essentiel de créer un climat qui permet à chacun de se développer, s’exprimer et s’engager pleinement. La règle des 3P — Permission, Protection, Puissance — constitue un cadre puissant pour y parvenir. Permission : c’est offrir un espace d’accueil, de confiance, où l’on se sent autorisé à dire, à essayer, à ressentir. Protection : c’est poser un cadre clair et sécurisant, dans lequel les règles du jeu sont explicites, et où l’on sait que l’on ne sera ni exposé, ni jugé brutalement. Puissance : c’est aider la personne à mobiliser ses ressources, à oser, à affirmer ses choix et à prendre sa place. Ces trois éléments sont interdépendants : on ne peut pas accéder à sa puissance sans permission ni protection. C’est l’équilibre de ces 3 dimensions qui permet à une personne — ou une équipe — de se sentir libre, en

Commande, demande et besoin

​ Dans l'acte de vente, il y a souvent une confusion entre la commande, la demande et le besoin. On la retrouve évidemment dans les les relations ordinaires quotidiennes de travail: 1. Une commande est une solution toute faite formulée par le client 2. Le besoin correspond à un problème bien identifié 3. La demande est la façon dont le client formule son besoin Il est nécessaire de toujours reformuler le besoin de préférence de manière écrite avant de commencer un projet . Il faut généralement plusieurs aller - retour pour accéder au besoin. Il est rarement clairement explicite immédiatement. On retouve les mêmes diffcultés en management: La commande : C’est ce qui est formulé explicitement comme une consigne ou une instruction. Elle engage une attente précise, souvent assortie d’un délai ou d’un résultat attendu. C’est la forme visible de la relation hiérarchique ou contractuelle. La demande…

Répondre aux critiques

Répondre à une critique n'est jamais anodin. C’est une opportunité de grandir, renforcer la relation et montrer sa maturité professionnelle. Voici les principales étapes pour y parvenir : Écouter sans interrompre: Même si la critique peut générer de l'émotion, il est essentiel de laisser la personne aller au bout de son message, sans se défendre tout de suite. Reformuler pour clarifier : Avant de réagir, reformule ce que tu as compris pour éviter les malentendus :« Si je comprends bien, tu souhaites que je sois plus concis dans mes présentations ? » Accueillir sans se justifier immédiatement; Résister à l'envie de se justifier dans l’instant. Reconnaître la part de vérité si elle existe. éJe vois ce que tu veux dire. Je n’avais pas réalisé que cela avait cet impact. » Exprimer son point de vue si nécessaire; Une fois la critique accueillie, il est possible d’expliquer son intention ou les contraintes…

Effet TINA ou les 5 C

Dans le paysage managérial contemporain, l'innovation et la créativité sont souvent mises en avant comme des leviers essentiels de performance. Pourtant, certaines pratiques insidieuses peuvent entraver ces dynamiques. L'article « Effet TINA ou les 5 C » explore comment l'absence de choix perçue et les expressions fatalistes telles que « C'est Con, mais C'est Comme Ça » peuvent inhiber la pensée critique et l'engagement des collaborateurs. En mettant en lumière ces cinq « C » qualifiés de « créaticides », cette note invite les managers à prendre conscience des discours et attitudes qui limitent le potentiel d'action au sein des équipe Si vous voulez empêcher vos collaborateurs de penser, présentez es solutions comme s'il n'y avait pas d'alternatives. C'était la technique utiliser par Margaret Tatcher quand elle voulait éviter tout débat avec ses ministres. Quand on ne peut pas ou veut pas faire de changement on entend souvent : "C'est Con,…

Communication interpersonnelle

Communiquer ne se résume pas à transmettre une information. Entre ce qu’un émetteur pense dire, ce qu’il dit réellement, ce que l’autre croit entendre, comprend et retient… un même message peut être perçu de multiples façons. C’est là que les distorsions cognitives entrent en jeu. Ces déformations involontaires du message — liées à nos filtres mentaux, à nos émotions, à notre culture ou encore à notre histoire personnelle — peuvent créer des malentendus, des tensions ou des interprétations erronées. Un simple mot, une tournure, un silence peuvent ainsi être vécus très différemment selon les interlocuteurs. Dans ce contexte, développer une communication claire, consciente et ajustée devient un enjeu managérial majeur, tant pour construire la confiance que pour garantir l'efficacité des échanges Il y a toujours des risques de perception faussée entre un émétteur et un récepteur: …

La technique du sandwich

Donner un retour critique est un acte délicat mais essentiel dans toute relation professionnelle. Mal formulée, une critique peut blesser, démobiliser ou créer des tensions durables. Bien posée en revanche, elle devient un véritable levier de développement, d’apprentissage et de responsabilisation. Faire une critique constructive, c’est savoir exprimer un désaccord ou un point d’amélioration sans attaquer la personne, en s’appuyant sur des faits, une intention claire, et une volonté de faire progresser. Cela demande de la clarté, du respect, de la précision… et du courage. C’est en créant ce type de dialogue exigeant et bienveillant qu’on renforce la confiance, la qualité des relations et l’efficacité collective. Méthodes Commencez par mettre en valeur certaines qualités réelles présentes chez votre interlocuteur Décrivez le comportement qui pose problème Terminez en mettant en valeur une…

Faire des critiques constructives

Comment pratiquer la technique du " DESC " Avant une critique : - Choisir le moment et prendre " rendez-vous ". - Identifier le problème et la solution envisagée. Faire une critique constructive D : Décrire précisément le problème, sans accusation: " Cela fait déjà une semaine que vous arrivez au bureau à 8 h 15 alors que vous devriez être là pour 8 heures. " E Exprimer directement ses émotions envers l'acte critiqué (et non envers la personne) en utilisant le " je " : " Cela m'ennuie beaucoup car cela désorganise notre service et génère des tensions dans l'équipe " S Suggérer de manière positive des solutions applicables : " Je vous demande de respecter vos horaires et d'arriver à 8 heures. " C Conséquences positives que le changement aura sur votre équipe : " Vos collègues apprécieront que vous soyez à l'heure; cela ne perturbera plus le travail d'équipe" Après une critique : - Proposer un contrat et revoir le problème quelques semaines plus…

A quoi sert une définition de fonction ?

Sans travail d'appropriation, les acteurs ont tendance à interpréter leur rôle en fonctions de leurs représentations, ce qui produit des comportements parfois différents de ceux qui sont attendus. Pour réduire l'écart entre le rôle attendu , le rôle perçu , le rôle accepté , le rôle tenu un travail sur la définition de fonction reste une valeur sûre. Nous proposons au lecteur de s'appuyer sur cette méthode danoise qui consiste à faire une écriture simplifiée de la fonction en définissant : Mission ( A quel besoin fondamental répond la fonction) Domaines d'Activités Majeures en % de temps Réseau de relations hiérarchiques et fonctionnelles

Diagnostic du périmètre de service

Dans un contexte où les organisations cherchent à gagner en clarté, en efficacité et en cohérence, il devient essentiel de bien définir les contours de chaque service. Le diagnostic du périmètre de service est une étape clé pour rendre explicites les missions, les responsabilités, les interfaces et les attendus partagés. En s'appuyant sur une démarche rigoureuse et collaborative, ce diagnostic permet de poser les bases d’une coopération fluide entre équipes, de prévenir les zones de flou, et d’aligner l’opératoire avec les dimensions organisationnelle, stratégique et culturelle du management. Chaque service est invité à se considérer comme une Petite Entreprise Performante en interaction avec les autres PEP de l'entreprise. Voici les questions à se poser : 1°) Qui sont nos clients i(externes, internes) ? 2°) Quelles sont leurs attentes ? 3°) Quelle est notre mission ? 4°) Qui sont nos fournisseurs ? 5°) Quels sont les processus clés 6°)…

Prendre une décision

Dans un environnement de plus en plus incertain, interconnecté et exigeant, les décisions ne peuvent plus reposer sur un seul critère ou sur une simple intuition. Les choix auxquels font face les organisations impliquent souvent des enjeux multiples : économiques, humains, environnementaux, stratégiques, techniques… Dès lors, la prise de décision multicritère s’impose comme une approche pertinente pour accompagner les décideurs dans des contextes complexes. Elle permet de structurer la réflexion, de comparer rigoureusement différentes options et de prendre en compte les points de vue de plusieurs parties prenantes. Plutôt que de chercher la meilleure solution selon un unique prisme, il s’agit ici de trouver un équilibre, un compromis éclairé entre plusieurs dimensions, parfois contradictoires. Cette méthode offre ainsi un cadre à la fois rationnel et collaboratif, au service d’une décision plus juste, plus robuste et plus alignée avec la…

Estime de soi et tact managérial

L'estime de soi résulte de la confrontation entre l'image que nous avons de nous mêmes et l'Idéal de Soi. L'image de soi est une perception de soi qui s"élabore à partir des expériences réussies que nous avons su mettre en oeuvre tandis que l'Idéal de soi se construit dans le regard des autres, à commencer par les figures d'autorité que nous avons rencontrées et que nous avons introjectées. Quand nous nous rapprochons de cette figure idéale de soi, la perception de notre propre valeur augmente; quand nous nous en éloignons, celle - ci diminue. La baisse de l'estime de soi entraîne un manque en confiance en soi qui rend l'engagement dans l'action plus difficile,; notamment la prise de risque. Selon Eric Berne, il existe 4 manière de se considérer dans la relation à l'Autre: C'est le concept de position de vie.

Développer la confiance en soi

Le manque de confiance en soi se traduit par un doute sur ses capacités à faire face à une situation sociale : - Prendre la parole en public, - faire une demande à son responsable, - exprimer ses besoins ou son désaccord à une personne, - ne pas oser dire non, recevoir une critique, - rechercher constamment l'approbation d'autrui, - ne pas prendre de décision, - ou dans les cas de phobie sociale, ne pas pouvoir sortir de chez soi. Toutes ces difficultés expriment un manque de confiance en soi. Méthode: Le docteur Fanget, dans son livre "Oser, Thérapie de la confiance en soi" (2003) propose une démarche en 5 étapes. Pour faciliter l'apprentissage de cette méthode, il est conseillé au départ de la faire par écrit jusqu'à ce que le modèle d'analyse soit bien intégré. Pour mieux la mémoriser nous proposons de choisir le sigle SEAPAE. 1°) Décrire la Situation anxiogène en essayant d'être le plus précis et complet possible…

La Gestion de petits projets

La gestion de petits projets constitue pourtant un levier puissant d’amélioration continue et d’innovation locale. Bien menés, ces projets du quotidien permettent de résoudre des irritants, de tester de nouvelles idées, ou encore de renforcer la dynamique collective autour d’objectifs concrets et accessibles. Cette note met en lumière les enjeux, les conditions de réussite et les bonnes pratiques pour piloter efficacement ces initiatives à taille humaine, en cohérence avec les dimensions opératoire, organisationnelle et culturelle du management. Méthode: Commencez par définir les résultats du projet à atteindre de façon SMART Ecrivez une action par post - it avec sa durée Définissez l'ordre d'éxécution qui vous parait le plus pertinent Ecrivez les actions à mener sur un planning Gantt Définissez des responsabilités (Avec la matrice de définition des responsabilités) Identifiez le coût de chaque…

Les 4 Temps du Management

Le modèle des 4 Temps du Management, inspiré des travaux d’Octave Gélinier, offre une grille de lecture puissante et structurante de la pratique managériale. Il distingue quatre dimensions fondamentales de la vie des organisations, chacune correspondant à un espace spécifique d’attention, de décision et d’action. Ces quatre temps – Opératoire, Organisationnel, Stratégique et Culturel – sont complémentaires, interdépendants, et doivent être pensés comme un tout cohérent. 1. Le Temps Opératoire — Agir au quotidien: C’est le temps du travail réel, celui des actions concrètes menées chaque jour. Il concerne l’organisation des tâches, la gestion des priorités, les ajustements en temps réel et la coordination opérationnelle. Les réunions associées à ce temps visent à organiser le travail, assurer la circulation de l’information et lever les obstacles à l’avancement. Il répond à la question : « Que faisons-nous…

Matrice de définition des Responsabilités

Une matrice de définition des responsabilités est un outil de management qui permet de clarifier qui fait quoi au sein d’une équipe ou sur un projet. Elle prend généralement la forme d’un tableau croisant les activités clés (ou livrables) avec les acteurs impliqués, pour attribuer à chacun un rôle précis. Ce type de matrice permet de visualiser rapidement les responsabilités, d’identifier les zones de flou ou de recouvrement, et de renforcer la coordination entre les différents membres d’une organisation ou d’un projet. À quoi sert une matrice de responsabilités ? Clarifier les rôles : éviter les confusions sur “qui fait quoi” Renforcer la collaboration : mieux répartir les contributions en fonction des compétences et des rôles Faciliter la prise de décision : savoir qui est responsable, qui valide, qui est consulté ou informé Fluidifier l’exécution des tâches : limiter les lenteurs, les doublons…

Recadrer sans menacer

Recadrer fait partie intégrante du rôle de manager : il s’agit de réajuster un comportement, rappeler un cadre, ou corriger une dérive. Mais trop souvent, ce type d’intervention est associé à la sanction, à la menace ou à la dévalorisation. Or, recadrer ne signifie pas blesser, intimider ou imposer, mais plutôt faire grandir, responsabiliser et remettre en mouvement. Recadrer sans menacer, c’est adopter une posture claire, bienveillante et exigeante à la fois. C’est oser dire ce qui ne va pas sans disqualifier la personne, en s’appuyant sur des faits, en ouvrant un dialogue constructif et en réaffirmant le cadre partagé. Il ne s’agit pas de “laisser passer”, ni de “punir”, mais de reposer les repères nécessaires à la confiance, au respect et à la progression collective. Méthode Proposer un entretien individuel Décrire le comportement problématique : " Charles, vous arrivez pratiquement tous les jours en…

Optimisez votre système de réunion

Dans les organisations, les réunions se multiplient, mais toutes n’ont pas la même finalité. Trop souvent, les espaces de communication sont mal différenciés, entraînant des confusions entre pilotage stratégique, coordination opérationnelle, gestion humaine ou encore culture d’équipe. Structurer les instances de communication en s’appuyant sur les 4 Temps du Management permet de redonner du sens à chaque moment d’échange collectif. Cela favorise une meilleure fluidité, une répartition claire des responsabilités, et un alignement durable entre le quotidien et le projet stratégique. Fonctions des réunions selon les 4 Temps du Management: 1. Le temps opératoire : l’action au quotidien Ce sont les réunions de terrain, les briefings du matin, les points flash ou les check-ins hebdomadaires. Elles servent à organiser le travail, résoudre les urgences, s’ajuster en temps réel, et s’assurer que chacun sait quoi faire, avec qui et pour quand.…

La minute de courage

3 postures possibles face à tout conflit Face aux tensions, aux incompréhensions, ou aux silences pesants, nous avons tous trois chemins possibles : Je suis passif : je ne dis rien, je ravale, je m’efface. J’agresse : je prends la parole, mais en blessant, en dominant, en écrasant. Ou je m’affirme : avec calme, clarté et respect — pour moi et pour l’autre. La minute de courage, c’est ce troisième chemin. Celui de l’affirmation sereine. Celui de la méthode DESC, qui nous invite à : Décrire la situation, sans jugement, Exprimer ce que l’on ressent, Spécifier ce dont on a besoin, Conclure par une ouverture ou une proposition. C’est une manière de dire : Je ne me couche pas. Je ne pique pas. Je parle vrai, avec cœur et conscience. Parce que le courage, ce n’est pas de crier fort, c’est de parler juste : Ni…

La Loi et La Foi

Etes vous plus orienté(e) sur les objectifs ou sur la qualité de la relations avec vos collaborateurs ? « Les deux axes fondateurs du Management » met en lumière deux dimensions essentielles du management : l'axe de la Loi et l'axe de la Foi. ​ La Loi renvoie à la capacité à poser et ou à faire respecter un cadre : Il s'agit de définir les règles, les processus et les structures qui organisent le travail. Cette dimension vise à établir un cadre clair pour les activités, assurant ainsi une cohérence et une efficacité opérationnelle. ​ La Foi concerne la dynamique humaine au sein de l'organisation. Elle implique la motivation des équipes, la communication, le leadership et la gestion des relations interpersonnelles. ​ L'équilibre entre ces deux axes est crucial. Une structuration sans animation peut conduire à une organisation rigide et démotivante, tandis qu'une animation sans structuration peut engendrer de la…

Des objectifs SMARTER

Un bon objectif doit guider l’action, mobiliser les énergies, être suivi et révisé si nécessaire. Il agit comme un point de repère clair, pas comme un fardeau ni comme un vœu pieux. La méthode SMARTER permet de formuler des objectifs structurés, mesurables, motivants et adaptables. Elle favorise un pilotage plus agile et un engagement durable, tout en renforçant la cohérence entre action opérationnelle et stratégie. Un objectif SMARTER est un objectif bien formulé, mobilisateur et aligné avec les enjeux actuels — notamment environnementaux. Chaque lettre du mot SMARTER correspond à un critère essentiel de qualité dans la définition d’un objectif : S comme Spécifiques M comme Mesurables A comme Ambitieux R comme Réalisables T Séquencés dans le Temps E comme écologiques R comme Révisables C'est une méthode tres utile pour éviter les généralisations comme par exemple : "Il faut améliorer notre communication!" ,…

Féliciter avec le REQB

La reconnaissance est bien plus qu’un simple geste de politesse : elle constitue un acte fondamental dans la relation managériale. Selon le philosophe Axel Honneth, le manque de reconnaissance peut être vécu comme une forme de mépris, affectant profondément l’estime de soi des individus. À l’inverse, exprimer une reconnaissance sincère et pertinente contribue à renforcer l’engagement, la motivation et le sentiment d’appartenance. Dans ce contexte, savoir féliciter avec justesse – au bon moment, pour les bonnes raisons, et de manière adaptée à la personne – devient une compétence clé du manager. Il ne s’agit pas d’un simple compliment, mais d’une reconnaissance authentique de la valeur d’une contribution, qui vient nourrir la confiance, la coopération, et la dynamique collective. Méthode: 0°) Il est préférable de recevoir votre collaborateur (trice) individuellement 2°) Commencez par évoquer les Résultats dont vous êtes…

Communication Non Violente

Le comportement de ceux qui nous entourent peut parfois poser problème. La tentation est grande de leur imposer d'adopter un autre comportement en commettant deux erreurs parfois qui se conjuguent: - Utiliser des impératifs : "Fais comme ceci ou comme cela.." . - Faire des jugements de valeur : "Qu'est ce tu peux être passive ou passif, cet insupportable..." La CNV propose l'alternative RPBDC: Réel - Problème - Besoin- Conséquences - Contrat Exemple: Réel: « Tu me dis que tu souhaites repasser quelques semaines dans notre service pour mieux utiliser notre logiciel » Problème: « Mais quand tu es venu le trimestre passé, tu as peu participé à la vie du service; les collègues compte tenu de leur charge de travail, ont été gêné par ce comportement... » Besoin: « J'aurai vraiment besoin que tu sois plus présent et que tu participes plus à certains travaux » Demande: « Je te demanderai donc de t’engager de façon plus significative dans la vie…

Personne, Rôle, Système

Dans une organisation, un manager est toujours l'objet de nombreuses projections positives ou négatives. Il est important de ne pas prendre pour lui même les projections dont il est le dépositaire. Sa vérité est ailleurs ...Une grande partie des projections qu'il reçoit sont liées au rôle qu'il occupe dans l'organisation et à la relation que les membres éprouvent envers celle-çi. Exemples: - Un responsable d'agence, lors d'un conflit social, est attaqué , dans un tract rédigé par les partenaires sociaux, sur des aspects personnels. Cette stratégie est relativement déstabilisante pour la personne. Il est très important qu'il conçoive que c'est l'organisation en tant qu'institution qui est visée et non sa propre personne. - Il a été relaté dans la colonne des fait divers qu'un directeur de prison était tombé amoureux d'une prisonnière; ce qu'il avait amené à lui accorder des privilèges dépassant largement la réglementation autorisée. - Les…

Evaluer sans décourager

L’évaluation est un acte clé du management. Elle permet de reconnaître les efforts, de mesurer les progrès, et d’orienter les actions vers les objectifs collectifs. Pourtant, mal conduite, elle peut facilement démotiver, créer de la défiance ou freiner l’envie d’apprendre. Évaluer sans décourager, c’est faire de l’évaluation un levier de développement, et non un jugement figé. C’est reconnaître les réussites tout en accompagnant les axes d’amélioration, dans un climat de confiance et de dialogue. Cela suppose de poser un cadre clair, d’adapter sa posture, et de mobiliser l’intelligence collective pour que chacun se sente valorisé, écouté… et engagé à progresse Méthode: 1. Evaluer des performances de la période écoulée 2. Analyser les réussites et des difficultés 3. Réguler les émotions 4. Faire le point sur les compétences 5. Consolider l'estime de soi 6. Se projeter dans le futur 7. Négocier un contrat de progrès